中国汽车界又来了一位类似贾跃亭的人物——追觅科技创始人兼CEO俞浩
。


他不仅预言追觅将在10年后成为和小米、华为并列的造车三强
，
而且放话
，
追觅的使命是“推动人类生产力提高100倍
，
推动人类总财富增长100倍”
，
最终成为“100万亿美元”市值的公司
。


俞浩还采取了前所未有的沟通方式
，
以大量的传播
，
尤其是大量短视频直接讲述自己的宏愿
。


根据微博官方统计
，
5月3日一天
，
俞浩就发了63条微博
，
5月4日发布59条微博
，
其中大量是短视频
，
堪称“刷屏式”更新
。
5月7日
，
则连发多个视频
，
讲述自己艰辛的村娃少年生活
。


对于极其宽泛的技术和产品
，
他都不惮于发表尖锐意见——

从固态电池的量产时间到汽车前舱盖的美学意义
，
从对马斯克火星计划的质疑到“全员营销”的管理哲学
，
他的表达跳跃、直白
，
甚至略带攻击性
。
外界有人嘲讽他“疯狂”
，
有人将他比作贾跃亭
，
也有人认为这不过是为造车融资造势
。


当被媒体问及 “为何不先做后说”时
，
俞浩给出的回答是：“我们本来不打算说
，
但我们藏不住了
，
当汽车团队达到800人、手机也有几百人的时候
，
外界有很多传言
，
而传言会带来很多误会
。
”

对于“狂”的标签
，
他回应：“我敢定这么大的目标
，
是因为我看到了事物的底层规律
。
” 在他眼中
，
追觅的扩张从不是盲目跨界
，
而是像爱因斯坦用质能方程预测原子弹、牛顿用第一宇宙速度预见航天一样 ——先看清规律
，
再推演未来
。


他将此定义为一场内外坦诚的沟通：“坦诚发声
，
能让市场与团队清晰认知我们的定位
。
”

在我们嘲笑这个村娃的“吞天之梦”之前
，
不妨来听听他都说了什么
。


01

造车赌注：从清洁赛道到电动汽车

追觅造车并非一时兴起
。
俞浩在微博上表示
，
早在2011年他就曾起草过“电动汽车发展白皮书”
，
并与同济大学等机构开展合作
。
真正业务铺垫始于2020年——在追觅通过高速数字马达在小米生态链站稳脚跟后
，
他悄然组建了早期的电动汽车研发团队
。


“很多人觉得我从做扫地机开始
，
要去做汽车就很狂
，
”俞浩表示
，
“可是你换个角度想
，
为了造汽车选择从扫地机一步一个脚印地做起来
，
这就是务实
。
”这一逻辑贯穿了追觅的扩张史：从核心零部件（马达）到整机（吸尘器/扫地机）
，
再到多品类（吹风机、洗地机）
，
背后是技术复用——高速马达、流体力学、视觉导航与SLAM算法构成了向汽车领域迁徙的地基
。


在俞浩看来
，
如果世界最先进的产品做到“N”
，
早期中国企业通过“N-1”模式
，
即减功能、降成本来适配市场；那么
，
他认为下个40年
，
中国企业要具备做成世界第一的能力
。
“路径应该是‘N+1’
，
即继承行业已有成熟技术‘N’
，
再做出能带来高溢价的‘+1’
，
从而拉高定价
，
实现全球化
。
”

依托“N+1” 创新逻辑
，
追觅在汽车领域选择小体量创新撬动性能边界：不砸巨资建厂造电芯
，
而是投入5亿优化能量密度、散热结构与快充算法；在电机领域延续技术优势
，
提升转速与功率密度
，
复刻从戴森12.5万转到追觅20万转的突破路径
。


目前
，
追觅汽车团队规模已超千人
，
研发人员占比超70%
，
旗下 “星空计划” 规划了四门超跑、两门超跑、家用四门多款车型；电池子公司晶核能源推出全球最大60Ah 固态电池
，
续航突破1500公里
，
计划2027 年量产；车载激光雷达DHX1 最远测距600米
，
10% 反射率下仍可达400 米
，
核心技术布局逐步落地
。


02

产品逻辑：“火箭车”与更长的前舱盖

在2026年硅谷发布会上
，
追觅展示了最具争议的产品——Nebula NEXT 01 JET Edition
。
该车宣称搭载双固体火箭助推系统
，
零百加速仅0.9秒
，
最大推力100千牛
，
换算推力相当于一台波音737的单发推力
。
追觅明确表示
，
该车为非量产车型
，
定价或超千万元人民币
，
主要用于展示极限工程能力
。


面对做百公里加速度在1秒以内的人类历史上最快的车意义的质疑
。


俞浩的回答很坚定
，
他表示
，
“更高、更快、更强的精神
，
奥林匹克精神
，
永远是人类进步的意义
。
”

相较于概念车的激进
，
俞浩对量产车型的核心思考
，
聚焦电动时代美学重构
。
俞浩认为
，
燃油车长前舱代表价值感
，
而电动车取消发动机后前舱变短
，
导致外观趋同于廉价MPV
。
目前仅小米、华为与追觅真正理解这一设计痛点
。


为了在电动车上重塑豪华感
，
追觅设计团队自2021年起尝试了超过10万种方案
，
最终确定兼顾跑车造型与家庭空间的设计语言
。


03

竞争格局：预言“三强鼎立”与对标特斯拉

俞浩公开预言：“10年、20年之后
，
华为、小米和追觅一定是造车最强的三家
。
”他认为这三家公司的一把手对汽车、软件与硬件结合的理解远超传统车企及其他新势力
。


对于特斯拉
，
他预测“20年后会成为电动汽车领域的iRobot”
，
意指其将像扫地机器人龙头iRobot一样被挤压至亏损
。


他将比亚迪王传福视为更值得尊敬的标杆
，
认为其兼具“郭台铭的制造能力”和“马斯克的创新视野”
，
是在资源受限中通过极致工程化取得胜利的典范——这正是追觅试图模仿的路径
。


04

芯片棋局：20个事业部与“全球最大”目标

在造车叙事之外
，
追觅正在芯片领域进行更为激进的布局
。
俞浩公开表示
，
追觅已成立“20多个和芯片相关的事业部”
，
涵盖研发和制造上下游环节
，
并计划布局更多
。
他提出：“20年后
，
追觅生态要成为全世界最大的芯片公司
。
”同时强调芯片业务将与前端产品（清洁电器、汽车、机器人）深度结合
。


在具体产品层面
，
追觅发布了2nm自动驾驶芯片的规划
，
将用于“星空计划”智能汽车
，
配合其全栈AI自动驾驶系统
。


俞浩将芯片业务视为“N+1”方法论在半导体领域的复刻：继承行业既有知识
，
在关键性能点实现“+1”突破——例如能量密度、散热结构、快充算法等
。
他声称追觅在芯片领域的研发投入是“同行三倍以上”
，
但资金使用效率远高于行业平均
。


05

面对质疑：追觅≠乐视
，
极度谨慎的风险管控

面对“下一个乐视”的质疑
，
俞浩表示
，
贾跃亭没挣过钱
，
乐视从头到尾都在亏损强
，
追觅主营清洁业务一直盈利
，
利润率处于行业高位（最近一季度全球净利润率超20%）
。


在俞浩看来
，
追觅与乐视有三点不同
。


第一
，
全球化突破
。
乐视仅局限于国内市场竞争
，
追觅海外收入占比高达 80%
，
利润贡献更突出
，
真正实现全球化布局；第二
，
高端化突破
。
乐视未能建立高端品牌壁垒
，
追觅在各赛道均定位高端
，
主业利润位居行业第一
，
高端化带来的利润水平远超性价比品牌
，
在全球市场占据头部盈利位置；第三
，
研发创新突破
。
乐视缺乏可持续的有效创新
，
追觅持续高额研发投入
，
搭建高效研发体系
，
将上万名工程师的创新转化为消费者买单的产品
，
支撑全球高端定位
。


他自称“非常厌恶风险”
，
童年时父亲因亏损5万元导致家庭长期困境的经历
，
因此他是一个极度谨慎的人
。


在俞浩看来
，
追觅连年100%的稳健增长
，
正是源于对风险的极致把控
。
厌恶风险并非拒绝创新
，
而是将风险代价严格控制在可承受范围：把大型创新拆解为无数可闭环、可衡量、低风险的小创新
，
坚决不触碰系统性风险；推进任何项目
，
在筹备A方案时
，
同步制定 B、C、D、E、F 等五六套备用方案
，
用多重预案确保成功
，
绝不盲目冒险
。


风险隔离也体现在在组织架构上
，
俞浩将公司拆分为200多个独立事业部（BU）
，
每个财务独立、对标一家上市公司
。
芯片领域的20多个事业部和汽车事业部均遵循此模式
。
他声称通过研究5个核心规律来管理这200多家“公司”
，
认为“去中心化”结构能实现风险隔离与能力共享
。


俞浩强调
，
外界眼中的“疯狂”
，
本质是追觅后发先至的核心战略：后发是为规避风险、降低不确定性
，
先至则依托顶尖战略与超强执行力实现反超
，
这也是追觅深耕各领域的核心打法——无论入局早晚
，
必争前三、直指第一
。


此外
，
俞浩推行“全员营销”与信息透明化
，
要求员工开设社交媒体账号
，
将内部战略会议向全员开放
。
他认为
，
尽管这可能导致信息外泄或被断章取义
，
但“信息的快速透传”带来的执行力提升远大于代价
。


当被问及终点是什么
，
俞浩提出追觅的使命是“推动人类生产力提高100倍
，
推动人类总财富增长100倍”
，
最终成为“100万亿美元”市值的公司
。


“失败是所有创业者的必然宿命
，
也是所有科学家、哲学家、思想家的宿命
。
”俞浩说
，
“但如果能推动世界前进
，
这是极好的一生
。
”

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